01.

當(dāng)我們談?wù)摤F(xiàn)金流時，我們在談?wù)撌裁茨兀?/p>

像水庫一樣，水的有效和安全流動需要在入口處的流量供應(yīng)、在出口處的流量控制和水庫本身的承載能力。

“水庫”結(jié)構(gòu)是否合理、高效、安全。

這就是“盈利模式”。

鄭州餐飲店裝修公司，開店之前，最重要的選擇是耐心設(shè)計打磨好自己店鋪的盈利模式。聽起來這只是一個文藝的金融概念，但實(shí)際上，品類軌跡的選擇，區(qū)位和定位模式，就業(yè)結(jié)構(gòu)模式等。

我們可以看到，越是豐衣足食、勤儉持家的人性化品類，生存的概率越大。

在區(qū)位和定位模型中，租金比越低的店鋪越能在困難時期生存下來。

其實(shí)我覺得是典型的“盈利模式”的具體表現(xiàn)，簡單而經(jīng)典。

02.

此前行業(yè)內(nèi)對資金安全的控制一般維持3個月，即使收入為零，企業(yè)的現(xiàn)金流也能支撐3個月的人工、房租等基本支出。然而在疫情下，這個時間顯然被改變了。一般出現(xiàn)疫情時，封控期為1-2個月。

啟封后，業(yè)績恢復(fù)正常水平需要2-3個月。所以安全的資金準(zhǔn)備應(yīng)該在6個月左右。

疫情發(fā)生前，我們普遍認(rèn)為16 -24個月的回本周期在餐飲行業(yè)很常見，16個月以內(nèi)的就算優(yōu)秀了。

但在疫情下，目前業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)可的門店周期被壓縮在12個月左右。即經(jīng)過一年的完整周期，店鋪如果盈利，回到原來的價值，就可以繼續(xù)經(jīng)營；否則，它需要盡快放棄。

從投資人的角度來看，12-18個月的回報期相對回報期會被判斷為合理的品牌。其本質(zhì)是降低投入成本，減少回報周期，危機(jī)下更抗風(fēng)險。

03.

所以永遠(yuǎn)不會有正確的預(yù)算管理，只有符合“及時性”的預(yù)算管理。

同時，在編制預(yù)算時，應(yīng)遵循收入應(yīng)謹(jǐn)慎確認(rèn)，支出應(yīng)適度寬松的原則，使企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營能夠定量預(yù)測未來。

后端建設(shè)，尤其是供應(yīng)鏈和中心工廠的建設(shè)，要和前期業(yè)務(wù)的發(fā)展相匹配，前期業(yè)務(wù)的規(guī)模要有所提升。

將投資過度分配到能夠滿足客戶價值的核心競爭力上。

一般來說，錢該不該花，是以是否以客戶價值為中心。

04.

但實(shí)際上，股權(quán)融資只是把未來的股權(quán)價值換成現(xiàn)金的一種方式。股權(quán)融資的成功意味著基金認(rèn)可你的未來價值。

大多數(shù)頂級投資者并不附屬于某個行業(yè)。

什么時候應(yīng)該使用債權(quán)？什么時候應(yīng)該使用股權(quán)？這個問題的本質(zhì)是你要搞清楚你能付出的“融資成本”是多少。

一般來說，債務(wù)融資雖然有一定的資金成本，但在企業(yè)盈利能力強(qiáng)、資產(chǎn)回報率高的情況下，還是要盡量采用。當(dāng)然，債務(wù)融資是企業(yè)的一項(xiàng)固定成本，雖然其成本較低，但也可能成為企業(yè)的一項(xiàng)負(fù)擔(dān)。

如果你對企業(yè)的未來利潤有足夠的信心，那么你付出的就是“未來收益權(quán)”，這個成本是不可逆的，沒有上限。

但債務(wù)融資顯然只是錢的借與還，很難鉗制和替代資源。

05.

危機(jī)下的現(xiàn)金流測試。

疫情對我們的現(xiàn)金流構(gòu)成了挑戰(zhàn)。

困難時期，堅守邊界！

中國的餐飲業(yè)飛速運(yùn)轉(zhuǎn)了40年，但疫情過后一切戛然而止，泡沫和人們的不切實(shí)際的夢想一一破滅。

在繁榮時期，現(xiàn)金流經(jīng)常被忽視。